从年终到第二年开始的这段时间，都是很多企业进行业务总结和规划的黄金时间。当然在这段时间里，信息化，IT的总结和规划也在同时进行。不过在国内真正能够以一定的体系和方法实施信息化的企业并不多见，象联想、中兴、华为、华三、海尔等都有一套完整的实施企业信息化的方法。

　　IT规划的一般过程是：访谈总结当年的问题，结合公司未来战略和业务发展，明确IT部门未来一到三年内建设的内容，并形成未来一年的实施任务和计划。

　　企业的信息化责任部门，很多企业称呼都不一样，在这里统称为“IT部门”。到了年底，IT部门就会成立IT规划的项目组，这个项目组根据不同的业务领域（例如，市场、研发和财务）分为几个小组，负责不同业务的IT规划。例如，IT规划市场小组负责市场部信息化的访谈、问题收集、总结分析，了解市场未来业务发展，听取市场主管们对信息化的建议……然后把这些材料综合整理，形成市场部未来一年到三年的IT信息化的任务和计划，当然关键是聚焦在未来一年，最后，把任务和计划给CIO和市场部主管汇报，形成最终的工作计划。

　　这就是IT规划的过程，象联想、华为等企业的信息化大都是这样进行的。不过实际操作比上面描述的要专业，这里就不详细说明了。

　　很多人把“IT规划”称作“IT鬼话”，起初只是一个顺口的笑话，但是越来越成为企业信息化面临的最大的困惑和问题。那些把“IT规划”称作“IT鬼话”的人恰恰是业务主管和业务骨干，他们的理由是：IT规划的内容和业务发展不符合，没有抓住公司或者业务的重点，在IT项目实施过程中出现质量低下、服务不够、外包服务商水平低下等，导致IT没有起到支撑业务并为业务提高效率的实际作用，相反却花了很多钱，耗了很多人力和财力。

　　这样的评价是对IT部门极大的打击，也是IT部门吃力不讨好的关键原因。IT部门作为支撑和服务部门只能忍着，还要继续为如何实施信息化征询他们的意见。长时间下来，IT部门的工作在公司内部满意度不高、工作得不到认可，IT主管和员工都憋着一口气。当然，这也是很多企业怀疑信息化作用的最主要原因，最终影响他们的IT战略和投资。

　　把“IT规划”说成“IT鬼话”，原因是多方面的，我们可以从如下几个方面来看：

　　1、从方法上看，IT规划不是IT鬼话。上述规划过程是业界普遍使用和采用的方法，一些国际上的著名的公司都是采取的这个过程。

　　2、规划没有变化快。IT规划的内容尽管是汇报过的，评审过的，但社会发展快，企业必须时刻根据市场和行情做出调整，这就导致业务的变化，业务一变化，规划的内容和计划就要改变。这样IT部门正在实施某个项目，例如PDM（产品数据管理）项目，必须停止或者做出重大的修改和调整。业务的一个小改动往往对软件的修改是复杂的，结果导致实施时间周期拉长，效果不好，不能及时支撑业务。

　　3、IT部门定位为服务支撑部门，本身处在弱势地位。在一些公司有些业务本身发展不成熟，业务主管或者骨干会抓住IT部门帮助他们整理业务过程，梳理思路，然后就将业务运作效率低下和出现混乱的情况归罪于IT部门，让IT部门成为替罪羊。

　　4、很多软件外包服务商技术水平有限，管理存在问题。经验说明10个软件项目可能8个是延期的，因此软件项目质量和满意度很难提高。出现这样的情况，出了业务变化的原因之外，外包服务商技术现实水平不高，代码质量不好，同时在项目管理上很有问题。

　　5、IT部门要提高响应速度和规划水平。这一点容易说，但不容易实现和落实。IT项目的实施是一个周期，所以提高响应速度很难。IT规划的内容来自业务发展趋势，因此IT规划水平最怎么高，也无法比业务更了解业务。IT是被动的。

　　总之，企业信息化将是未来的必然趋势，但是在实施过程中，IT部门和业务部门要紧密合作，密切沟通，相互理解，这样才能让保护IT投资并获得收益。